很多拟上市公司或者前进中的拟上市的老板想不明白一件事：公司有技术、有市场、有客户，团队也搭起来了，眼看着一年比一年好，怎么突然就走不动了？

他们习惯往外找原因——大环境不好、竞争对手太卷、员工执行力差。但真正的问题，往往就出在他自己身上，而且他浑然不觉。

更多情况下是，眼看着往上市走的时候。老板开始“发力”——今天改产品定位，明天推翻销售策略，昨天同意的方案今天就能叫停。团队刚跑起来就被拽回来，掉头再跑，跑两天再掉头。

一段时间回头看，业务没往前推，营收增速放缓，客户投诉增加，核心员工辞职。老板困惑：我这么操心，这么努力，怎么越管越差？

根子就在“不放心、不信任”

这类老板靠一线经验打天下，潜意识里只有一条：只有我知道怎么做是对的。看手下干活，怎么看怎么别扭，总觉得别人理解不到位、执行会走样。那就自己上手。

可公司从几十人长到几百人，业务从一条变多条，他根本盯不住全部。于是陷入死循环——想管管不全，想放不放心。两头够不着，管理成本飙升，决策效率暴跌。更要命的是，很多事情的节点就卡在那儿，越焦虑越插手，越插手越乱。

本质就一句话：老板在战术上无比勤奋，在战略上极其懒惰。 天天忙着改细节，却忘了问——我招这些人，到底是来干什么的？

想做大，先学会“闭嘴”

如果你什么都想管，那你招人来干什么？公司做到一定规模，老板的核心能力要从“自己把事情做对”切换到“让别人把事情做对”。

三条建议，直接照做：

第一，定了的事，三个月内不许改。 定了的事情就去做，因为你决定的时候，已经考虑了时间、人员和财力等成本。哪怕觉得不对，也让它跑一跑。频繁改方向的成本，远比方向本身的对错更致命。三个月后回头看，大多数“觉得不对”的地方，其实没那么严重。

第二，专业的事交给专业的人，忍住不插手。 信不过就别用，用了就给他完整的决策权。你可以问问题，不要直接给指令。“你觉得呢”比“听我的”有用一百倍。

第三，把“不放心”写下来，别说出来。 每次想干预，先拿张纸写下担心的点。三天后再看，如果还是问题，再找负责人聊。绝大多数焦虑，三天后自己就散了。

最后一句：投资人看拟上市公司，看的不是老板多能干，看的是有没有一个不依赖你也能正常运转的组织。离开你三天就乱套的公司，根本不具备上市条件。

九晨财经认为，管住自己的嘴，尊重昨天说过的话，信任亲手选出来的人。这三件事做到位，公司才有资格谈未来。做不到？那就别怪公司做不大。IPO也会变成瞎逼逼。

以上思考，其实对想进一步做大的小微企业更具针对性，因为他们这些问题上表现的更突出。